Wenn Ungewissheit Absicht wird

Beitrag vom Januar 2026 aus dem Bereich Halth von Arthur Weder

In vielen IT-Firmen ist Unsicherheit Teil des Jobs. Anforderungen ändern, Abhängigkeiten sind komplex, Kundinnen und Kunden entscheiden spät. Problematisch wird es, wenn Ungewissheit nicht aus der Sache entsteht, sondern bewusst erzeugt wird. Wenn Informationen nur selektiv fliessen, Fragen ausweichend beantwortet werden oder Termine absichtlich so gesetzt werden, dass niemand verlässlich planen kann, entsteht ein stiller Schaden: Motivation sinkt, Qualität leidet, Verantwortung verdunstet. Besonders fatal wird es, wenn Mitarbeitende gezielt nachfragen und statt einer Antwort nur Floskeln erhalten.

In der IT ist nicht alles planbar. Anforderungen ändern, Kundinnen und Kunden entscheiden spät, Abhängigkeiten sind komplex. Doch es gibt einen Unterschied zwischen natürlicher Unsicherheit und bewusst erzeugter Ungewissheit. Wenn Informationen nur selektiv fliessen, wenn Fragen ausweichend beantwortet werden oder Termine absichtlich so gesetzt werden, dass niemand verlässlich planen kann, entsteht ein stiller Schaden: Motivation sinkt, Qualität leidet, Verantwortung verdunstet. Besonders fatal wird es, wenn Mitarbeitende gezielt nachfragen und statt einer Antwort nur Floskeln erhalten.

Ein Alltagssatz, der alles sagt

Stell dir folgende Situation vor:

Du fragst im Gespräch nach der Budgetplanung. Nicht, weil du Zahlen oder Details zu Ressourcen willst, sondern weil du als Programmierer eine gewisse Weitsicht brauchst. Du willst spüren, dass es einen Plan gibt, dass ihr als Firma auf ein Ziel zusteuert, und dass deine Arbeit Teil davon ist. Kurz: Du suchst das Gefühl von «wir erreichen das Ziel».

Die Antwort vom Chef lautet:

«Die obere Etage ist zufrieden mit mir als Chef.»

Damit ist deine Frage nicht beantwortet. Es wechselt die Ebene und lenkt weg vom Thema Budgetplanung und Ausrichtung. Und genau dieser Moment ist oft der Anfang eines komischen Gefühls, das sich im Team festsetzt:
Informationen werden selektiv verteilt. Nicht jede Person soll das gleiche Bild vom Kurs der Firma haben.

Was ich mit «absichtlicher Informationsverweigerung» meine

Nicht jede fehlende Information ist böse Absicht. Es gibt Vertraulichkeit, ungeklärte Entscheide, laufende Verhandlungen. Problematisch wird es, wenn sich Muster zeigen, zum Beispiel:

• Gatekeeping: Wissen bleibt bei wenigen, obwohl andere es für saubere Arbeit oder für eine gewisse Weitsicht brauchen.
• Ausweichkommunikation: Auf konkrete Fragen kommen Antworten, die das Thema wechseln.
• Selektive Transparenz: Gute News werden geteilt, Risiken, Kritik oder Zielkonflikte bleiben im Dunkeln.
• Strategische Unschärfe: Aussagen bleiben vage, um sich nicht festlegen zu müssen.
• Informations-Diäten: Man gibt gerade so viel, dass man «etwas gesagt» hat, aber zu wenig für Entscheidungen.
• Schein-Deadlines: Abgabetermine werden absichtlich «vorgelegt» oder ständig verschoben, sodass Unsicherheit und Druck dauerhaft bleiben.

Das ist nicht nur schlechte Kommunikation. Das ist Steuerung durch Unklarheit.

Warum trifft das IT-Teams besonders hart?

IT-Arbeit ist Wissensarbeit. Sie lebt davon, dass Menschen verstehen, abwägen, Risiken erkennen, vorausdenken. Wenn Informationen fehlen oder politisch gefiltert werden, passiert Folgendes:

• Planung wird zum Glücksspiel: Ohne Kontext sind Schätzungen und Zusagen nicht belastbar.
• Qualität wird unsichtbar: Wer nur auf «Output» gedrückt wird, spart zuerst an Tests, Review, Architektur, Dokumentation.
• Risiken werden spät sichtbar: Fehlende Infos bedeuten spät erkannte Abhängigkeiten, späte Eskalationen, teure Korrekturen.
• Ownership sinkt: Wer nicht informiert wird, fühlt sich nicht verantwortlich. Und wer nicht verantwortlich ist, schützt sich selbst.

Die psychologische Wirkung: Was Unklarheit mit Motivation macht

1) Vertrauen wird ersetzt durch Interpretationen

Wenn Informationen selektiv fliessen, füllen Menschen die Lücken selbst:

• «Vielleicht ist etwas schiefgelaufen.»
• «Vielleicht werden wir gekürzt.»
• «Vielleicht ist jemand bevorzugt.»

Gerüchte sind kein Charakterfehler. Sie sind ein Nebenprodukt fehlender Klarheit.

2) Nachfragen wird bestraft, auch wenn niemand es sagt

Wenn Nachfragen regelmässig ins Leere laufen, lernt das Team:

• «Frag nicht zu viel.»
• «Mach einfach.»
• «Es lohnt sich nicht.»

Damit stirbt genau das, was Unternehmen eigentlich wollen: Mitdenken.

3) Orientierung geht verloren, und damit die innere Motivation

Viele Programmierer brauchen nicht mehr Details, sondern ein Bild vom Kurs: Wofür bauen wir das, wohin wollen wir, was gilt als Erfolg?
Wenn diese Weitsicht fehlt, entsteht ein Vakuum. Arbeit fühlt sich dann schnell an wie Tickets abarbeiten, statt Wirkung erzeugen.

4) Motivation kippt in Zynismus

Menschen, die das Unternehmen voranbringen wollen, brauchen Kontext. Wenn sie ihn nicht bekommen, gibt es oft drei Phasen:

1. Engagement: Man fragt nach, bietet Lösungen an.
2. Rückzug: Man macht nur noch das Nötigste, weil Klarheit fehlt.
3. Zynismus oder Weggang: Man glaubt nicht mehr an Zusammenarbeit auf Augenhöhe.

Die Projekt-Variante: Kundenfeedback, Politik und absichtlich unklare Termine

In Projekten zeigt sich Informationsverweigerung besonders deutlich:

Kundenfeedback wird gefiltert oder verspätet geteilt

• Entwicklung baut weiter, obwohl sich die Kundenerwartung geändert hat.
• Kritik kommt erst, wenn die Lösung schon steht.
• «Das hat der Kunde so gesagt» wird zur Waffe, aber ohne Originalkontext.

Ergebnis: Rework, Diskussionen, Schuldzuweisungen.

Abgabetermine werden bewusst ungewiss gehalten

• Deadlines werden vorgezogen, um Druck zu erzeugen.
• Oder sie werden «provisorisch fix» kommuniziert, ohne Annahmen und ohne Risikoanalyse.
• Teams sollen liefern, obwohl Rahmenbedingungen fehlen.

Ergebnis: Aktionismus statt sauberes Engineering.

Politische Kommunikation ersetzt fachliche Kommunikation

Wenn Informationen Macht bedeuten, wird Kommunikation taktisch:

• Wer darf was wissen?
• Wer wird zuerst informiert?
• Wer steht gut da?

Ergebnis: Energie geht in interne Abstimmung statt in Produkt und Kundenwert.

Wenn Kundenlob beim Management hängen bleibt

Ein weiterer Punkt, der Motivation leise zerfrisst: Rückmeldungen, Dankesagungen und Lob von Kundinnen und Kunden landen häufig zuerst bei den Chefs, die gleichzeitig Projektleiter sind. Dort bleibt es dann auch. Die eigentlichen Programmiererinnen und Programmierer, die die Probleme gelöst, Nächte durchgedacht und Bugs aus dem Weg geräumt haben, bekommen davon nichts mit.

Das ist nicht nur «schade», das verändert das innere Bild der eigenen Arbeit:

• Der Sinn geht verloren: Ohne Resonanz wirkt Arbeit wie ein endloser Strom an Tickets.
• Leistung wird unsichtbar: Wer nie hört, was gut war, glaubt irgendwann, dass nur Fehler zählen.
• Stolz und Zugehörigkeit sinken: Anerkennung ist ein sozialer Klebstoff. Fehlt er, wird das Team sachlich, kühl und distanziert.
• Mitdenken lohnt sich weniger: Wenn Verbesserungen keinen sichtbaren Effekt haben, optimiert man auf das Minimum: «Hauptsache fertig».
• Flurfunk ersetzt Transparenz: Einzelne hören zufällig etwas, andere nie. Das wirkt wie Bevorzugung, auch wenn es nicht so gemeint ist.

Gerade in der IT ist Kundenlob nicht nur «Nice to have». Es ist Treibstoff. Es zeigt, dass man nicht nur Code schreibt, sondern Wirkung erzeugt. Wenn dieses Feedback nur nach oben fliesst, entsteht ein schiefes System: Oben sammelt man Anerkennung, unten trägt man Last.

These

Ein Unternehmen, das Lob nicht dorthin bringt, wo die Arbeit passiert, spart an der falschen Stelle.
Motivation entsteht auch durch Rückkopplung: Wir liefern, es wirkt, es kommt zurück. Ohne diesen Kreis fehlt Weitsicht und das Gefühl von «wir erreichen das Ziel».

Was stattdessen helfen würde

• Kundenlob und positives Feedback konsequent in einen Teamkanal posten (kurz, unverfälscht, mit Kontext).
• In jedem Sprint oder Monatsabschluss 5 Minuten «Was hat der Kunde gefeiert?» als fixer Punkt.
• Release Notes oder interne Updates, in denen Beiträge namentlich oder teamweise sichtbar werden.
• Nach Meilensteinen ein kurzes «Danke und Wirkung»-Update: Was war das Problem, was haben wir gelöst, was hat der Kunde gesagt.

Das kostet fast keine Zeit. Aber es zahlt direkt auf Motivation, Weitsicht und Qualität ein.

Wie die Arbeit konkret beeinträchtigt wird

Hier eine praktische Liste von Schäden, die in IT-Organisationen häufig auftreten, wenn Klarheit fehlt:

• Mehr Kontextwechsel: Menschen suchen Informationen statt zu arbeiten.
• Mehr Meetings: Unklarheit wird mit Gesprächen kompensiert, aber ohne Ergebnis.
• Mehr Fehlentscheidungen: Architektur, Tools, Scope werden mit falschen Annahmen gebaut.
• Mehr technische Schulden: Qualität wird gegen Tempo getauscht, später explodiert der Aufwand.
• Mehr Konflikte: Nicht weil Teams «schwierig» sind, sondern weil Erwartungen unsichtbar bleiben.
• Schwächere Lieferfähigkeit: Nicht nur langsamer, sondern unzuverlässiger.
• Weniger Innovation: Wer nicht weiss, wohin es geht, experimentiert nicht sinnvoll.

Der Schaden fürs Unternehmen: Es wird messbar teuer

Absichtliche Informationsverweigerung ist nicht nur ein Kulturproblem, sondern ein Business-Risiko:

• Fluktuation steigt: Gute Leute gehen, weil sie nicht nur umsetzen, sondern gestalten wollen.
• Recruiting wird schwieriger: Ruf und Mundpropaganda werden schlechter.
• Kundenzufriedenheit sinkt: Unzuverlässige Liefertermine und wechselnde Storys zerstören Vertrauen.
• Kosten steigen: Rework, Support, Incidents, Krisenkommunikation, Vertragsdiskussionen.
• Führung wird blind: Wenn Mitarbeitende nicht mehr offen sprechen, fehlen Frühwarnsignale.

«Nicht alle wollen alles wissen» stimmt, aber es rechtfertigt keine Intransparenz

Es stimmt: Nicht jeder Mitarbeitende will jeden Kontext. Manche möchten klare Aufgaben, wenig Politik, wenig Hintergrund.

Die Lösung ist nicht Geheimhaltung, sondern Transparenz in Stufen:

1. Pflicht-Transparenz: Was brauche ich, um korrekt zu liefern?
2. Planungs-Transparenz: Was sind Prioritäten, Abhängigkeiten, Risiken, Termine, Ressourcen?
3. Strategie-Transparenz: Warum machen wir das, welche Optionen wurden verworfen?
4. Vertraulichkeit mit Erklärung: Was kann man nicht teilen und warum, plus wann es ein Update gibt.

Wichtig: Wer fragt, signalisiert Verantwortung. Das zu blockieren, ist gefährlich.

Thesen zur Verantwortung

1. Unklarheit ist kein neutrales Nebenprodukt, sondern ein Steuerungsinstrument, wenn sie bewusst eingesetzt wird.
   Wer Informationen zurückhält, steuert Verhalten durch Unsicherheit.

2. Ausweichantworten wirken wie eine Abwertung der Frage.
   Auch wenn sie freundlich sind, sagen sie: «Deine Frage ist nicht relevant.»

3. Schein-Deadlines zerstören Qualität und Vertrauen gleichzeitig.
   Sie schaffen Stress, aber keine bessere Planung.

4. Gefiltertes Kundenfeedback ist eine Form von verstecktem Risikoexport.
   Die Entwicklung trägt die Folgen, obwohl sie nicht alle Fakten hatte.

5. Wenn Mitarbeitende lernen, dass Nachfragen nichts bringt, verliert das Unternehmen seine Lernfähigkeit.
   Dann bleiben Fehler länger unsichtbar, bis sie teuer werden.

Was gute Führung stattdessen macht

1) Fragen werden beantwortet oder sauber begrenzt

Wenn Budgetzahlen vertraulich sind, kann man trotzdem die Auswirkungen teilen:

• «Wir bleiben beim Budget gleich, aber externe Unterstützung wird reduziert.»
• «Wir priorisieren X, Y fällt zurück.»
• «Wir planen keine zusätzlichen Stellen im ersten Halbjahr.»
• «Ich kann Details erst ab Datum Z teilen, aber die Konsequenz für euch ist A und B.»

2) Termine werden als Terminarten kommuniziert

• Fixtermin: wirklich fix, vertraglich oder extern gebunden
• Zieltermin: ambitioniert, kann sich ändern
• Bandbreite: frühestens, wahrscheinlich, spätestens
• Annahmen: welche Bedingungen müssen erfüllt sein?

3) Kundenfeedback wird transparent gemacht

• Originalaussagen teilen, nicht nur Zusammenfassungen.
• Kontext erhalten, keine entscheidenden Teile aus Weiterleitungen weglassen.
• Klare Zuordnung: Wunsch, Kritik, Blocker, Priorität.
• Sichtbar für alle, die liefern müssen.

4) Entscheidungen werden dokumentiert

Ein kurzer Entscheidungslog reicht:

• Was wurde entschieden?
• Warum?
• Welche Risiken wurden akzeptiert?
• Wann wird es überprüft?

Was du als Mitarbeitender tun kannst, ohne zu eskalieren

Wenn du wieder eine Ausweichantwort bekommst, helfen drei Schritte:

1) Anerkennen, dann zurück auf die Frage

• «Danke, das freut mich. Ich meinte mit der Budgetplanung vor allem die Richtung: Wo setzt die Firma den Fokus, und woran merken wir, dass wir auf Kurs sind?»

2) Nach Weitsicht fragen, nicht nach Details

• «Welche Ziele sind für das nächste Halbjahr zentral, und was hat Priorität?»
• «Was gilt als Erfolg, und was wird bewusst nicht verfolgt?»

3) Nächster Schritt, freundlich aber klar

• «Wenn du das heute nicht teilen kannst: Wann gibt es ein Update dazu, oder wer kann mir diese Einordnung geben?»

Warnsignale, dass es systematisch ist

• Informationen kommen nur über Flurfunk
• Entscheide werden «irgendwo» getroffen, aber nicht erklärt
• Fragen werden als Störung erlebt
• Deadlines sind immer dringend, aber nie begründet
• Mitarbeitende dokumentieren weniger, weil es «eh nichts bringt»
• Retros drehen sich um Symptome, nicht um Ursachen

Wenn das normal wird, kippt Kultur in Selbstschutz.

Schlussgedanke

Ein IT-Unternehmen gewinnt nicht durch Kontrolle von Information, sondern durch Klarheit, Vertrauen und Lernfähigkeit.
Absichtliche Informationsverweigerung produziert Ungewissheit, und Ungewissheit produziert defensives Arbeiten. Das kostet Motivation, Qualität und am Ende Geld.

Wenn ein Mitarbeitender nach der Budgetplanung fragt und als Antwort Lob bekommt, ist das ein Signal: Die Kommunikation ist nicht auf Zusammenarbeit ausgelegt, sondern auf Ausweichen. Und genau dort lohnt es sich, hinzusehen. Früh. Sachlich. Konsequent.